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　　2023年，集團(tuán)公司印發(fā)《中鐵八局三級(jí)公司領(lǐng)導(dǎo)人員項(xiàng)目管理十二條紅線（試行）》，著力強(qiáng)化分級(jí)管理，劍指執(zhí)行高壓線，督促全集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)干部堅(jiān)決執(zhí)行規(guī)章制度，直面矛盾、動(dòng)真碰硬。

　　集團(tuán)公司開設(shè)專欄，圍繞文件內(nèi)容解讀、學(xué)習(xí)氛圍營造、基層執(zhí)行落實(shí)、經(jīng)驗(yàn)成果交流等開展集中報(bào)道，旨在推動(dòng)所屬各單位干部職工深刻領(lǐng)會(huì)，堅(jiān)決執(zhí)行好、落實(shí)好文件各項(xiàng)要求。

強(qiáng)化“紅線”思維  助力提質(zhì)增效

　　“十二條紅線”下發(fā)以來，集團(tuán)公司昌宏路下穿項(xiàng)目部認(rèn)真組織全員學(xué)習(xí)宣貫，確?！叭巳酥t線、全員守底線”，嚴(yán)格按照“十二條紅線”要求，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際劃定管理禁區(qū)，層層壓實(shí)責(zé)任，做到“效益向外延伸、管理向內(nèi)發(fā)力”，從源頭上遏制項(xiàng)目管理亂象，助力項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)提質(zhì)增效。

　　嚴(yán)控安全質(zhì)量，守住項(xiàng)目建設(shè)“生命線”。昌宏路下穿項(xiàng)目位于十字路口，項(xiàng)目主隧道及匝道處在既有昆明地鐵4號(hào)線上方，A匝道距昆鐵修配小區(qū)房屋最近處僅0.8米，在安全質(zhì)量管理方面，可謂是“后有追兵、前有埋伏”。為保證管線及周邊建筑物的安全，項(xiàng)目部全體參建人員想辦法、找對策，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際情況，反復(fù)研究施工圖紙、詳細(xì)查閱施工規(guī)范、充分借鑒施工經(jīng)驗(yàn)，在施工方案制定上考慮周全，在技術(shù)管理上下足功夫，確?！鞍踩|(zhì)量”萬無一失。為此，施工前項(xiàng)目部采取“三維建模”預(yù)先演示，邀請行業(yè)專家對方案進(jìn)行論證，打好施工前的“備戰(zhàn)”工作。同時(shí)，項(xiàng)目部制定應(yīng)急處置預(yù)案，為安全質(zhì)量做好“最壞的打算、最好的保障”。施工過程中，項(xiàng)目部與昆明地鐵4號(hào)線管理單位密切聯(lián)系，經(jīng)過不間斷的擾動(dòng)監(jiān)控測量，實(shí)時(shí)反饋現(xiàn)場量測結(jié)果、開挖后的土質(zhì)情況，及時(shí)調(diào)整技術(shù)參數(shù)，最終，昆明地鐵4號(hào)線的擾動(dòng)沉降值最大為3.4毫米，地鐵擾動(dòng)沉降允許值為±10毫米，有效保證了地鐵的運(yùn)行安全，為穩(wěn)步推進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，項(xiàng)目施工的專業(yè)性得到了業(yè)主及地鐵公司的一致認(rèn)可。

　　嚴(yán)控“三重一大”，守住規(guī)范決策“高壓線”。項(xiàng)目黨支部堅(jiān)決貫徹落實(shí)企業(yè)關(guān)于項(xiàng)目層級(jí)“三重一大“決策制度，堅(jiān)持集體研究、民主決策、科學(xué)決策，結(jié)合”121齊步走“強(qiáng)基工程，科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)制定了《項(xiàng)目部“三重一大”決策事項(xiàng)清單》，納入清單決策事項(xiàng)31項(xiàng)，經(jīng)審核備案后予以實(shí)施。項(xiàng)目部明確要求項(xiàng)目班子和部室負(fù)責(zé)人熟悉掌握“三重一大”決策事項(xiàng)清單，凡列入清單需決策事項(xiàng)一律通過項(xiàng)目經(jīng)理辦公會(huì)或支委會(huì)進(jìn)行集體決策，堅(jiān)持一事一議、依據(jù)充分、意見明確，并對決策程序和記錄均提出了規(guī)范化要求。“三重一大”事項(xiàng)決策的規(guī)范開展，有效提升了項(xiàng)目部全員的合規(guī)意識(shí)，杜絕了在重大決策、重要人事任免、重大項(xiàng)目安排、大額資金使用上個(gè)人或少數(shù)人說了算的現(xiàn)象，最大限度地避免了風(fēng)險(xiǎn)，提升了項(xiàng)目管理質(zhì)效。自去年10月中旬以來，項(xiàng)目部通過項(xiàng)目經(jīng)理辦公會(huì)實(shí)施決策事項(xiàng)9項(xiàng)，通過支委會(huì)實(shí)施決策事項(xiàng)5項(xiàng)；通過“三重一大”集體決策，項(xiàng)目部管理人員由38人壓減分流至32人，壓減施工用車1輛，降低項(xiàng)目管理成本近100萬元，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部人才和設(shè)備的統(tǒng)籌使用。

　　強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，守住項(xiàng)目效益“保障線”。在量差管控方面，項(xiàng)目部嚴(yán)格按照企業(yè)管理要求，建立建全了項(xiàng)目工程數(shù)量管理臺(tái)賬并按期開展量差分析。項(xiàng)目部通過組織開展施工設(shè)計(jì)文件審核，在明確工程數(shù)量計(jì)算規(guī)則、方法，綜合專業(yè)特點(diǎn)、施工損耗等基礎(chǔ)上，認(rèn)真開展分部分項(xiàng)工程數(shù)量計(jì)算，并形成《施工圖分部分項(xiàng)工程數(shù)量計(jì)算明細(xì)表》《單位工程圖紙復(fù)核數(shù)量匯總表》，通過逐一對比，最終形成項(xiàng)目總控?cái)?shù)量表。同時(shí)，項(xiàng)目部堅(jiān)持按周期與業(yè)主合同數(shù)量進(jìn)行對比分析，將實(shí)際分包驗(yàn)工數(shù)量加入對比表中進(jìn)行分析對比，確保業(yè)主驗(yàn)工大于或等于分包驗(yàn)工數(shù)量，堅(jiān)決把量差留在項(xiàng)目部，為更好控制責(zé)任成本，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的最終盈利奠定了基礎(chǔ)，提供了保障。在物資管控方面，項(xiàng)目部根據(jù)分工號(hào)主要物資設(shè)計(jì)量、月度主要物資需用計(jì)劃量，建立了主要物資需用限（定）額總計(jì)劃臺(tái)賬、月度主要物資供應(yīng)（申請）計(jì)劃臺(tái)賬、主要材料限額發(fā)放臺(tái)賬；通過建立建全各類物資設(shè)備臺(tái)賬，實(shí)時(shí)了解物資、機(jī)械的進(jìn)場及消耗情況，通過定時(shí)盤點(diǎn)，及時(shí)掌握實(shí)際庫存情況，保證了項(xiàng)目建設(shè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。項(xiàng)目部不斷強(qiáng)化對協(xié)作隊(duì)伍耗材料管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)消耗過程中的問題并采取強(qiáng)力措施，有效杜絕了項(xiàng)目資產(chǎn)流失，項(xiàng)目整體經(jīng)營效果顯著提升，實(shí)際利潤率與目標(biāo)利潤率偏差2.76%。

　　下一步，項(xiàng)目部將嚴(yán)格按照“十二條紅線”管理要求，牢固樹立“責(zé)任落實(shí)到終端”意識(shí)，堅(jiān)持“一切工作到項(xiàng)目、一切工作講實(shí)干、一切工作為效益”的原則，持續(xù)深入推進(jìn)大商務(wù)管理，切實(shí)將項(xiàng)目管理責(zé)任落實(shí)到每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)崗位，構(gòu)建覆蓋項(xiàng)目全周期的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，堅(jiān)決做到“不越紅線、堅(jiān)守底線”，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展再立新功。